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企業內控管理不是中大企業的事,珠海藍思認為,一個企業只要超過兩個人作業,就得考慮內控管理機制了。我們都知道,一個企業如果從小開始做好一些系統工程,是有助于快速發展的,那么,內控管理從哪些思考作手呢?

第一,高度重視,狠抓落實,將內部控制規范轉化為企業的領導理念和管理思想。

能否將內控規范和治理轉換成企業的規范和行為準則,關鍵在于領導的重視,但是這個重視不能把這個工作當成一場運動來抓,而是應該當作一項持之以恒的管理目標來落實。 我們強調領導重視,更強調領導重視和深思熟慮,強調領導把重視變成一個管理規則,變成常抓不懈的宣傳手段,變成有效的組織措施,形成一個鮮明的管理理念和管理基調。 

實踐證明,有效的內控體系的形成,不是在于企業是否制定了多么詳細、面面俱到的內部控制制度,而是在于企業是否自上而下形成了一個良好的控制環境,而這種無處不在顯現風險控制理念、觀念環境的形成完全歸結于企業治理和管理層在目標、戰略、計劃、措施、組織、宣教、動員等各種管理行為中所體現的管理領導理念和管理基調。 

第二,內控規范的落實,應該是企業現有管理體系的傳承和創新,而不是一種棄舊從新的革命。

一個企業管理體系的形成是歷史 沿革和實踐檢驗的具體體現,企業內部控制制度的建立不是標新立異,棄舊從新,而是在總結和傳承原有的管理方法和管理理念的基礎上,引進和吸收各種關鍵要素,突出風險導向和關鍵控制點的控制理念。 

企業傳統的管理方法和理念是在總結歷史的經驗基礎上得到的。特別是我們的一些大型國有上市公司有著悠久的管理歷史,曾經或正在為國家經濟建設做出巨大貢獻,也創造出諸如愛崗,敬業,求實,奉獻的優秀企業精神和誠信,創新,業績、和諧,安全等核心經營理念,而這些優秀的企業精神和核心經營理念,也理所當然應該成為企業內部控制的建議和有效執行的堅實基礎。
 
因此企業在建立內部控制體系時,應當充分總結傳統的管理經驗和方法,認真學習傳統的企業精神和核心經營理念,引導員工明確目標,將企業優秀的精神和核心經營理念融入每一個員工的心中,然后在此基礎上充分消化、吸收、理解,摸索有關內控要素,遵循企業戰略目標和經營目標,以全面業務管理、全部業務流程、全過程控制的總體目標,建立起統一的以風險管理為核心、運行有效的內控體系。 

第三,從強調責任化管理的模式,到注重全流程控制模式的轉化。

內部控制制度實施的一個重要環節就是要梳理企業各種營運流程,就是通過對業務各個流程中各個節點的全程控制,確保管理目標的實現。內控體系的建設就是要緊緊地圍繞重要風險,重要流程,關鍵控制,重點監控這一流程化思想展開,從注重自身責任范圍,到樹立端到端的全流程控制風險,講究實效的觀念,不僅能消除各自為政,互相扯皮推諉的通病,而且可以作為控制的有效性標準。 

內控體系的建立就是要通過對企業內部管理制度和管理流程進一步梳理,確立一體化控制制度和流程風險控制點,將責任化管理融入到流程化管理的各個關鍵節點,承擔起流程管理中各個節點的風險控制職能,從而將責任化的管理和流程化的風險控制結合起來,發揮兩者的優勢。通過梳理、協調各個環節之間的相互關系,確定各個管理環節的制度、職權、權限之間的關系,從而推進全員全方位、全過程的管理。
 
需要指出的是,流程化的管理并不是簡單的增加管理成本和犧牲管理效率,而是應當刪繁就簡地設置控制點,突出關鍵控制點。而控制點的設置也不是效率的障礙,而是效率得以發揮的保證。同時,流程化的管理應該結合各企業具體的行業特點、業務特點,關注可能對企業產生重大影響的關鍵流程和關鍵控制點,有重點、刪繁就簡地進行內部控制體系的建設。 

第四,強化內部控制制度執行中的督導工作。
 
內控體系的生命在于有效執行,而有效執行的關鍵在于監督。有效地監督有助于企業的董事會和管理層判斷內部控制體系是否持續有效運行,進而準確判斷內部控制體系的整體有效性,有助于提升企業的總體經營效率,有助于督促和鼓勵企業各個管理層面的管理人員持續的、恰當的履行其職責。
 
要把內控制度轉化為每一個人的自發行為,需要一套行之有效的督導措施,包括評價、驗收、自查自糾、巡檢、內部、外部審計措施,需要具有評估和報告的功能,包括發現缺陷,向相應的管理、治理層報告,跟蹤整改措施等。
 
此外,監督的意義并不僅僅在于內控問題的發現,更為重要的是及時地反饋,并針對性地提出具體指導意見,從而保證整個內控體系的設計完整和執行有效。